С большимудовольствием мы представляем российскому читателю прекрасную книгуУильяма Паундстоуна «Как сдвинуть гору Фудзи?». Думается,что в нашей стране она найдет благодарного читателя, поскольку вотечественной культуре традиции интеллектуальных игр, головоломок,задач на сообразительность очень сильны. Достаточно вспомнитьогромную популярность игры «Что? Где? Когда?», целикомпостроенную на ситуациях, о которых пишет Паундстоун: разрешитьпроблему необычным, креативным образом за очень ограниченное время встрессовой ситуации. Также, задолго до Microsoft , задачи насообразительность и логику использовались при приеме детей вматематические классы средних школ. Из этих детей выходили потомматематики, другие ученые, инженеры, которые являются цветом мировойнаучной и технической мысли. Говорят, что Ландау, когда набирал себеаспирантов, просил их взять всего один интеграл… Примеровиспользования такого подхода к отбору людей, которые составят потомэлиту науки, технологической корпорации, любого другого общественногоинститута, множество. Он отлично зарекомендовал себя в СоветскомСоюзе и, как описывает Уильям Паундстоун, также хорошо работает вАмерике.

В новых условиях мыоткрываем для себя заново многие методики и практики, и я надеюсь,что предлагаемая читателю книга поможет не только лучше подготовитьсяк интервью (как тем, кто ищет работу, так и тем, кто набирает людей),но и разбудит интерес к «упражнениям для интеллекта» длясобственного удовольствия. Ведь, как пишет Паундстоун, Билл Гейтсвырос в семье, где разгадывание головоломок было культом.

Пусть эта книга послужитразвитию не менее одаренных личностей в нашей стране.

Юрий Вировец, директорHeadhunter.ru

I. Вопросы, накоторые невозможно ответить

***

В августе1957 года в Пало-Альто, штат Калифорния, Уильям Шокли набиралсотрудников для своей новой фирмы под названием «Лабораторияполупроводников». Шокли был участником группы сотрудников BellLabs , которая изобрела транзистор. Он оставил эту работу иотправился на запад, чтобы основать собственную компанию. Шокли всемрассказывал, что его цель - сделать миллион долларов .Люди думали, что он не в себе, Шокли же знал, что это не так. Вотличие от многих сотрудников Bell Labs , он знал, что утранзистора большое будущее.

У Шокли была идея, какудешевить транзисторы. Он собирался делать их из кремния. Поэтому они приехал в эту долину, расположенную южнее Сан-Франциско, чтобыорганизовать там производство. Шокли чувствовал, что находится напереднем крае истории - в нужном месте и в нужное время. Все,что ему было необходимо, это найти подходящих людей. Шокли не хотелполагаться на случайности.

В тот день онинтервьюировал Джима Гиббонса - молодого парня лет двадцати снебольшим. Гиббонc уже защитил докторскую диссертацию в Стэнфорде. Онтакже учился в Кембридже, так как выиграл Фулбрайтовскую стипендию.

Все это происходило вовременном офисе Шокли - ангаре из гофрированного железа.Гиббонс и Шокли уселись друг напротив друга, Шокли взял секундомер изадал первый вопрос.

В теннисном турнире стодвадцать семь участников, - размеренно произнес он. -В первом туре сто двадцать шесть игроков составят шестьдесят трипары, победители которых выйдут в следующий тур, и еще один игроквыходит во второй тур без игры. В следующем туре - шестьдесятчетыре игрока сыграют тридцать два матча. Сколько всего матчейпонадобится, чтобы определить победителя?

Шокливключил секундомер.

Прошло меньше минуты, иГиббонс ответил: «Сто двадцать шесть». «Как выдогадались? - спросил Шокли. - Вы знали ответ заранее?»

Гиббонс просто объяснил,что каждый игрок перед тем, как его выбьют из турнира, должен сыгратьхотя бы один матч. Для того чтобы определить победителя, 126 игроковдолжны проиграть, следовательно, понадобится именно 126 матчей.

Шокли чуть не сорвался отраздражения: именно таким способом он сам решил эту задачу, сказал онГиббонсу. Гиббонс почувствовал, что Шокли не нравится, когда другие стакой легкостью могут использовать «его» метод.

Шокли сообщил условияследующей задачи и снова включил секундомер. Эта задача оказалась дляГиббонса более трудной. Он обдумывал ее уже довольно долго и ненаходил ответа. Гиббонc заметил, что с каждой минутой атмосферастановилось менее напряженной. Шокли, у которого его быстрый ответ напервую задачу вызвал раздражение, теперь расслабился, как человек,комфортно расположившийся в теплой ванне. Наконец Шокли остановилсекундомер и сказал, что на решение второй задачи Гиббонc ужепотратил вдвое больше времени, чем сотрудники его лаборатории всреднем. Он заявил это с заметным удовлетворением. Гиббонc был принятна работу.

Найдите тяжелый бильярдный шар…

Давайтетеперь «прыгнем» на сорок лет вперед во времени ипереместимся всего на несколько миль в пространстве от уже давнонесуществующей полупроводниковой лаборатории Шокли. Кремниевая долинас тех пор сильно изменилась. Транзисторы на кремниевых чипах, как ипредвидел Шокли, перевернули мир, а компьютерные программы оказалисьдаже более важным фактором перемен. Стэндфордский университет сталцентром притяжения амбициозных молодых людей, а корпорация Microsoft - одной из самых популярных и престижных компаний в мире.Когда в 1990-х годах начался бум дотком-компаний, а «бычий»рынок переживал расцвет, компания Microsoft получила известность какместо, где даже не хватающий звезд с неба сотрудник может сделатьсвой первый миллион долларов еще до того, как ему стукнет тридцать. Ивот аспирант Джин МакКенна приходит на собеседование со специалистомпо подбору персонала корпорации Microsoft .

Предположим, у вас естьвосемь бильярдных шаров, - начинает тот. - Одиниз шаров немного тяжелее, чем остальные, но это можно определитьтолько при помощи взвешивания. За какое минимальное количествовзвешиваний на весах без гирь вы можете определить более тяжелый шар?

МакКеннаначал рассуждать вслух. Все, что он говорил, было разумным, нопочему-то не впечатляло специалиста по подбору персонала. Наконецпосле нескольких подсказок МакКенна нашел схему взвешивания шаров,которая была приемлемым ответом для парня, стремящегося работать вкомпании Microsoft . Ответ был: два взвешивания.

«Теперь допустим, чтоMicrosoft решил заняться бытовой техникой, - сказалкадровик. - Предположим, что мы хотели бы управлятьмикроволновой печкой при помощи компьютера. Какую программу вы бынаписали для этой цели?»

«Зачем вам это? -спросил МакКенна.- Я совсем не хочу идти к холодильнику, братьоттуда еду, засовывать ее в микроволновку, а потом бежать ккомпьютеру, чтобы ее включить!»

«Ну, клавиши и кнопкиможно поставить и на микроволновую печь».

«Но зачем мнеуправлять ею при помощи компьютера?»

«Ну, возможно, выможете сделать ее программируемой? Например, вы можете позвонить сработы, запустить на компьютере программу, и ваша индейка начнетготовиться, пока вы еще на работе».

«А разве эта индейкаили любая другая еда, - спросил МакКенна, - не испортитсяв микроволновке, пока я буду на работе? Я мог бы засунутьзамороженную индейку в нее, но ведь когда она будет оттаивать,натечет целая лужа воды».

«Какие ещевозможности могут быть у такой микроволновой печи? - спросилспециалист по подбору кадров. - Например, вы могли быиспользовать встроенный компьютер, чтобы загружать из Интернетарецепты или обмениваться ими».

«Так это уже сейчасможно делать. Почему Microsoft хочет присоединить компьютер кмикроволновке?»

«Ну, давайте пока небудем это обсуждать. Предположим просто, что Microsoft ужеприняла решение, а ваша задача - подумать, как это можноиспользовать».

МакКенна замолчал изадумался.

«Ну, - сказалинтервьюер, - может быть, встречаются очень сложные рецепты.Например, блюдо нужно готовить семь минут при мощности в семьсотватт, затем еще две минуты при мощности в триста ватт, но при этомтемпература не должна быть выше, чем триста градусов».

«Что же, может быть,и есть люди, которым это действительно понравится, хотя их оченьмало, но большинство не способно запрограммировать даже свойвидеомагнитофон».

После этого представительMicrosoft протянул руку для прощального рукопожатия: «Былоприятно познакомиться с вами, Джин. Желаю вам удачи в поискахработы». «Ага, - сказал МакКенна. - Спасибо».

Логические головоломки,загадки, гипотетические вопросы и вопросы с подвохом - все этодавно применяется при интервьюировании кандидатов на работу вкомпьютерной индустрии. Такая практика - проявлениементальности «пионерской фирмы», которая подразумевает,что каждый сотрудник должен быть высоко мотивированным и способным кчеткому логическому мышлению новатором, способным работать почетырнадцать часов в день, если нужно срочно закончить проект.Подразумевается, что высокотехнологичные отрасли отличаются оттрадиционной старой экономики: они менее стабильны, менееопределенны, быстрее изменяются. Работники высокотехнологичныхкомпаний должны ставить под сомнение устоявшиеся истины и находитьновые подходы. Головоломки и загадки (так утверждают сторонникиданной точки зрения) проверяют способность к новаторскому мышлению.

В последние годы разрывмежду высокотехнологичными отраслями и старой экономикой сузился.Неопределенность компьютеризованного, постоянно изменяющегосяглобального рынка приводит к тому, что «новаторское мышление»становится необходимым для корпоративного мира в целом и дляпредставителей самых разных профессий. Корпоративный мир перенимаетособый стиль интервьюирования кандидатов на работу, который раньшебыл характерен только для «поджарых и динамичных»высокотехнологичных компаний. Интервью с использованием задач иголоволомок стали использовать компании из списка Fortune 500 ипредприятия обрабатывающей промышленности, юридические фирмы, банки,консалтинговые фирмы и страховые компании, авиакомпании, медицинскиефирмы, рекламные агентства и даже вооруженные силы. Говорят, чтологические задачи и головоломки начали применять при подбореперсонала в Италии, России и Индии .Нравится нам это или нет, головоломки и загадки - это модноеновшество в сфере подбора персонала.

Давайте перенесемся всегодняшний день и представим, что вы проходите интервью при приемена работу в какой-то компании. Неважно, чем именно она занимается,приготовьтесь отвечать на вопросы такого типа:

Сколько всегонастройщиков фортепиано в мире? Если бы идея мгновенной телепортации(переноса в пространстве) людей из фантастического телесериала StarTrek была реализована на практике, как это повлияло бы натранспортную индустрию? Почему в зеркале меняются местами право илево, а не верх и низ? Если бы можно было ликвидировать один изпятидесяти штатов США, какой штат вы бы выбрали? Почему пивныеалюминиевые банки сужаются в верхней части? Сколько временипотребуется для того, чтобы передвинуть гору Фудзи?

В сфереуправления персоналом некоторые из этих задач называют «невозможнымивопросами», то есть такими, на которые невозможно ответить.Интервьюеры, задавая такие вопросы, искренне уверены, что им удастсяс их помощью оценить интеллект, изобретательность и нетрадиционностьмышления, которые необходимы для выживания в современномсверхконкурентном мире бизнеса. Кандидаты, отвечающие на эти вопросы,также свято верят в то, что это необходимо, чтобы получить работу введущих компаниях. Воистину, нет недостатка в верующих в эти истины.Антропологов, которые будут изучать ритуалы, применявшиеся приподборе кандидатов на работу в начале XXI столетия, больше всего,вероятно, удивит в «невозможных вопросах» то, что никтоне знает ответа на них. Я беседовал с интервьюерами, которые ихприменяют, и они с энтузиазмом уверяли меня, что правильный ответ имдействительно неизвестен - но это не имеет никакогозначения. Я даже потратил пару часов, пытаясь найти в Интернете«официальные данные» о количестве настройщиков фортепианов мире. Вывод: никакой официальной информации на сей счет несуществует. Несмотря на то что у организаций настройщиков естьвпечатляющие веб-сайты, данные о количестве настройщиков в миреотсутствуют.

Тем не менее каждый деньлюдей принимают на работу или отвергают их кандидатуры, основываясьна том, насколько хорошо они отвечают на подобные вопросы.

«Невозможные вопросы»- только один из аспектов более широкого явления. Интервью приприеме на работу становятся все более агрессивными, утомительными,придирчивыми и менее понятными для кандидатов. То, что в прошлом быловсем понятным «ритуалом знакомства» нанимателя ипотенциального сотрудника, стало односторонним процессом.Интеллектуальные способности кандидата раскладывают как мясо наприлавке магазина, а «покупатель» их щупает, тыкает в нихпальцем и прикидывает, сколько они могут стоить. Все в большейстепени от кандидатов ожидают, чтобы они проявили себя и доказалисвою ценность в ходе интервью. Им нужно решать логическиеголоволомки, не давать сбивать себя с толку каверзными вопросами иуспешно работать в стрессовых условиях.

«Давайте сыграем врусскую рулетку, - так начинается одна из популярных винвестиционных банках Уолл-стрит тестовых задач.- Вы привязанык стулу и не можете встать. Вот пистолет. Вот его барабан - внем шесть гнезд для патронов, и они все пусты. Смотрите: у меня двапатрона. Вы обратили внимание, что я их вставил в соседние гнездабарабана? Теперь я ставлю барабан на место и вращаю его. Я подношупистолет к вашему виску и нажимаю на спусковой крючок. Щелк! Вы ещеживы. Вам повезло! Сейчас, до того как мы начнем обсуждать присланноевами резюме, я собираюсь еще раз нажать на крючок. Что выпредпочитаете: чтобы я снова провернул барабан или чтобы просто нажална спусковой крючок?»

Хорошая новость: пистолетвоображаемый и на самом деле не выстрелит. Интервьюер только делаетвид, как будто крутит барабан и нажимает на спусковой крючок. Плохаяновость: ваша будущая карьера зависит от человека, которыйзабавляется с этим воображаемым пистолетом.

Этот вопрос -логическая задача, у которой есть правильный ответ(см. ,и интервьюер его знает. Если вы хотите получить эту работу, вам нужнодать правильный ответ. Во время интервью с сотрудником отделаперсонала правильное решение этой задачи кандидатом в не меньшейстепени, чем от его умения использовать дедуктивную логику, зависитот умения справляться со стрессом. Вопрос о «русской рулетке»иллюстрирует уверенность специалистов по подбору персонала в том, чтолюди, которые умеют решать логические задачи в стрессовой ситуации,будут лучшими работниками, чем те, кто этого не умеет.

Сегодняшняя популярностьтакого стиля интервьюирования кандидатов на рабочее место сиспользованием логических головоломок и стрессовых ситуацийприписывается влиянию одной из самых успешных, но при этом вызывающейнеоднозначное отношение, американских корпораций - корпорацииMicrosoft . Гигантский производитель компьютерногопрограммного обеспечения получает в месяц двенадцать тысяч резюме отлюдей, которые хотят работать в этой корпорации. Это удивительно,если вы примите во внимание, что в компании работает около пятидесятитысяч сотрудников, а уровень текучести кадров в Microsoft втри раза ниже среди него по отрасли .У корпорации Microsoft , таким образом, есть больше, чем укого бы то ни было, причин быть разборчивой при выборе кандидатов.Это отражается в процедуре интервьюирования, которая используетсяэтой компанией.

На первом этапе каждоерезюме, полученное Microsoft , автоматически анализируется поключевым словам и регистрируется в базе данных .На этом этапе сотрудники отдела персонала его не читают. Если резюмевызывает интерес, проводится предварительное интервью, обычно потелефону. Те, кто выдерживает это испытание, получают приглашение вштаб-квартиру Microsoft в Редмонде, штат Вашингтон, где импредстоит целый день отвечать на вопросы, славящиеся своейсложностью.

«Мы ищем людей соригинальным и творческим мышлением, - говорится на веб-сайтекомпании Microsoft в разделе для выпускников университетов, -и процесс интервьюирования построен так, чтобы найти этих людей».Далее рассказывается о шести кандидатах, недавно принятых на работу(трое из них женщины, трое - чернокожие). «Интервью можетвключать в себя обсуждение технических аспектов проектов, надкоторыми вы работали, абстрактные задачи, задачи по программированиюили логические головоломки и задачи. Типы вопросов, которые вам будутзадавать, зависят от того, на какой должности вы хотите работать, новсе они нацелены на то, чтобы исследовать ваши способности и оценитьваш потенциал. Для нас важнее узнать, что вы можете сделать, а не то,что вы уже сделали» .

Еще в одной публикациикомпании прямо говорится: «Вам нужно преодолеть страх передкаверзными вопросами. Один или два таких вопроса вам зададутнаверняка. Это может показаться вам не совсем честным приемом, ноподобные вопросы задают для того, чтобы выяснить, умеете ли высправляться со сложными ситуациями» .

Загадки и сфинксы

«Несовсем честным?» - можете быть уверены, что некоторыелюди сравнят подобный стиль интервьюирования с издевательскимииспытаниями для новичков, промыванием мозгов или допросами третьейстепени. Как выразился один из кандидатов: «Никогда не знаешь,в какой момент тебе подсунут свинью ».

Еще одна подходящаяаналогия - это хорошо известные компьютерные игры, в которых выраз за разом сталкиваетесь со странными и враждебными персонажами,атакующими вас в замкнутом пространстве, при этом, чтобы перейти наследующий уровень игры, вы должны победить их и решить какие-тозадачи или загадки. Мало кто добирается до последнего уровня: длябольшинства игра заканчивается после трех-четырех эпизодов.

Как вам скажут специалистыпо классической литературе, эти игры повторяют античный греческий мифоб Эдипе и Сфинксе. Сфинкс пожирал путников, которые не моглиразгадать его загадку: «Какое существо утром ходит на четырехногах, в полдень - на двух, а вечером - на трех?»

Эдип отгадал загадкуСфинкса, ответив: «Человек». Младенец ползает начетвереньках, взрослый ходит на двух ногах, а пожилые люди при ходьбеопираются на палку. Другими словами, это был вопрос с подвохом.

Миф о Сфинксе даже сегоднявызывает у людей удивление. «Почему они просто не застрелилиэто чудище?» - вот типичная реакция сегодняшнихстудентов. Основной источник, из которого мы узнали об этом мифе, -реалистическая и богатая психологическими нюансами трагедия Софокла«Царь Эдип». Пожирающий людей монстр ,как сказал один из ученых, в ней так же неуместен, как если бы втрилогии Фрэнка Копполы «Крестный отец» вдруг появилсяГодзилла, слоняющийся по улицам Нью-Йорка. И все-таки что-то есть вэтой странной легенде. Нам всем приходится в нашей жизни проходитьиспытания. Может быть, мы добьемся успеха там, где другие потерпятнеудачу, может быть нет, по крайней мере всем понятно, о чем идетречь. Есть что-то знакомое также в банальности загадки итаинственности того, кто ее задает. Это напоминает нам о том, чтожизненные испытания далеко не всегда разумны и справедливы.

Легенды о людях, которыедоказывают свое мужество, решая загадки, есть у самых разных народовземного шара. «Испытание при помощи каверзной задачи»,наверное, довели до совершенства японские монахи дзэн-буддисты. Ихзагадки - прямая противоположность западным логическим задачам,и можно утверждать, что они в максимальной степени требуют умениянетривиально мыслить. Ученики Дзэн должны были доказать, что онидостойны идти по этому пути, давая тонкие алогичные ответы на«невозможные вопросы». Наставник Дзэн Шузан однаждыподнял свой короткий посох и сказал ученику: «Если ты назовешьэто коротким посохом - ты погрешишь против реальности. Если тыне назовешь это коротким посохом - ты проигнорируешь факт.Итак, как бы ты хотел его назвать?» Имейте в виду, что потрадиции Дзэн за неверный ответ ученик получал чувствительный удар поголове тем самым посохом.

В общем,«не вполне честные» вопросы Microsoft - этоне новшество. Компания приспособила древнюю идею каверзного испытанияк современности. Используя головоломки для подбора персонала,Microsoft играет также и на привлекательной стороне мифа о«компьютерном поколении» - представлении о важностинезависимости в суждениях и критического отношения к устоявшейсяиерархии. Головоломки - эгалитарный инструмент, утверждают людииз Microsoft , потому что для их решения не важно, в какомуниверситете вы учились, где вы раньше работали и как вы одеты. Все,что играет роль, - это ваши способности к логическому мышлению,решению проблем и воображение.

Конечно, корпорациюMicrosoft можно назвать эгалитарной меритократией. Она полнарешимости принимать на работу только тех, кого в ней называют «самымилучшими десятью процентами среди лучших десяти процентов».Интервью, используемые в Microsoft , специально построены так,чтобы отсеивать «просто компетентных» работников, которыене обладают высокой мотивацией и способностями творчески решатьпроблемы. Подсчитано, что только один из четырех кандидатов, которымпредлагают прилететь для интервью в Редмонд, получает приглашениеработать в корпорации. Как и любой «сфинкс», загадывающийзагадки, отдел персонала компании Microsoft требует многожертв.

Чистая доска

КорпорацияMicrosoft - это роковое место. Оно представляет собойодновременно и лучшие, и худшие качества сегодняшней корпоративнойАмерики. Софтверная компания, которую основали Билл Гейтс и ПолАллеи, может служить примером самого выдающегося успеха в последнейчетверти XX века. Иск Министерства юстиции США с обвинениемкорпорации в нарушении антимонопольного законодательства не смогразрушить эту репутацию. Возможно, произошло даже противоположное:Microsoft сегодня - это плохо, но, как мы всезнаем, плохое - это иногда одновременно и хорошее. У людей есть опасения в отношении этой корпорации, так же как и вотношении питбулей или израильской армии. Люди считают, что еслиMicrosoft использует именно такую систему приема на работу,пусть даже она и не вполне этична, зато она должна работать.

КорпорацияMicrosoft сыграла роль катализатора в изменении практикипроведения интервью для подбора кандидатов на работу. Это произошлово многом из-за изменения приоритетов при подборе персонала в самыхразных отраслях. Теперь неудачные решения в этой области обходятсядороже, чем когда бы то ни было, поэтому работодатели стали придаватьинтервьюированию кандидатов на рабочее место беспрецедентное, можетбыть, даже чрезмерное значение.

Было время, когда такиеинтервью были не более чем простой беседой. С кандидатом говорили оего прошлых успехах и будущих целях. Интервьюер обсуждал скандидатом, каким образом эти цели соответствуют или несоответствуют планам и целям компании. Если же кандидата хотелипоставить в затруднительное положение, для этого использовались такиестарые добрые приемы специалистов по отбору персонала, как, например,предложение: «опишите вашу самую серьезную ошибку».

Во многих компаниях такиемягкие интервью уже почти не используются. Для этого есть многопричин. Рекомендации и характеристики, которые когда-то были одной изоснов методики отбора кандидатов на работу, теперь в нашемсутяжническом обществе на грани вымирания. Перспектива получить искна миллион долларов в связи с моральным ущербом, причиненным «плохойхарактеристикой», серьезно пугает работодателей. Отсчет обычноведется с 1984 года, когда суд в Техасе вынес приговор,постановивший, что страховая фирма Frank В. Hall and Company подвергла диффамации своего бывшего агента по продажам, когда в ответна запрос его нового потенциального работодателя заявила, что этотчеловек «просто пустое место». Суд добавил свои издержкик сумме возмещения, что увеличило ее на несколько нулей и довело до1,9 миллиона долларов .

Юристы, специализирующиесяна делах, связанных с трудовыми спорами, заметят, что такие огромныесуммы исков встречаются значительно реже, чем можно предположить поистерической реакции отделов персонала корпораций. Они также скажутвам, что теоретически закон защищает правдивые рекомендации ихарактеристики, и все же трудно возразить против совета соблюдатьосторожность. «Мы советуем своим клиентам воздерживаться отлюбых отзывов ,- сказал Винсент Дж. Эппрейсис, в прошлом председатель секциитрудового права Ассоциации американских юристов. - Простоговорите, если это соответствует действительности, что данный человекв такое-то время работал в вашей компании - и не более того.Больше никаких обсуждений».

Не меньше проблем сегодня ис положительными рекомендательными письмами. Некоторые компании такнапуганы возможными судебными исками, что они с готовностью даютподобные рекомендации любому сотруднику, который их попросит. Ониведь не пострадают, если кто-то другой примет на работу абсолютнонеспособного сотрудника.

Если рекомендациистановятся все менее полезными, наниматели должны искать какие-тодругие источники информации. Интервью - это наиболеедейственный способ оценить кандидата, но следует отметить, чтоосновные правила проведения интервью изменились в последниедесятилетия. В США считается противозаконным во время интервьюспрашивать о возрасте, весе, религиозных и политических убежденияхкандидата, его национальности, семейном положении, сексуальнойориентации или финансовом положении. Интервьюер не может такжеполучить легальными методами информацию о том, есть ли у кандидатадети, как он относится к алкоголю, за кого голосует, занимается либлаготворительностью и (за исключением случаев, когда работа связанас государственной тайной) совершал ли он уголовные преступления.Поэтому многие вопросы, которые раньше считались совершенно обычными,например «А что думает ваша семья о переезде в Сиэтл?»,или просто были безобидным средством завязать беседу, сегоднязадавать уже нельзя.

Прием на работу всегдаассоциировался с достижением определенного уровня комфорта испокойствия. Наниматель хотел быть уверенным в том, что кандидатокажется хорошим работником. Для этого его обычно нужно было оценитьс разных сторон. Во многих отношениях сегодняшний кандидат -это «чистая доска», о нем практически ничего не известно.Он (или она) - новый человек, лишенный прошлого, вырванный изсоциального контекста, существующий лишь в настоящий момент. Этопугает многих работодателей.

На одном популярномвеб-сайте компании, которая занимается подбором менеджеров,предлагается такая услуга: «Декодирование номера социальногострахования кандидата» .На основе трех первых цифр номера она выясняет, где жил кандидат,когда получал этот номер. «А зачем это?» - можетевы спросить. Ну это один из способов проверить, не лжет ли кандидат освоем прошлом, и обнаружить противоречия в информации,предоставленной кандидатом, в условиях, когда прямые вопросы задаватьнельзя.

Двухсекундное интервью

Есть идругие, более серьезные причины для беспокойства по поводу того, какв Америке отбирают кандидатов для работы. В прошедшее десятилетиепоявились научные исследования, которые ставят под сомнениеобоснованность заключений интервьюеров, и таких публикаций становитсявсе больше.

Два гарвардских психолога,Налини Амбади и Роберт Розенталь ,провели особенно убедительный эксперимент. Амбади сначала хотелаисследовать факторы, влияющие на эффективность работы преподавателей.Она предполагала, что невербальные особенности поведенияпреподавателей, «язык тела» - позы, жестикуляциибудут важными факторами, влияющими на оценку эффективности. Дляпроверки этой гипотезы были использованы видеозаписи лекцийгарвардских преподавателей. Она собиралась выключить звук и показатьэти «немые» записи группе зрителей, не знакомых спреподавателями, чтобы те оценили эффективность их работы.

Амбади были нужнывидеоролики продолжительностью в одну минуту, к несчастью, при съемкеэто не учитывалось. На видеозаписях преподаватели общались состудентами, а это было проблемой, потому что студенты, появлявшиеся ввидеороликах, могли подсознательно повлиять на мнение зрителей опреподавателях. Амбади встретилась со своим руководителем и сказалаему, что, похоже, ничего не получится.

Потом Амбади просмотрелазаписи еще один раз и пришла к выводу, что все же можно для каждогоиз преподавателей подготовить 10-секундный клип, в котором не будетстудентов. Эксперимент был построен именно на этих короткихвидеоклипах. Просмотрев их, зрители оценивали каждого изпреподавателей по пятнадцати параметрам.

Ну что ж, если вам нужносоставить о ком-то мнение на основе десятисекундного видеоклипа, этоможно сделать. Хотя вряд ли вы будете придавать подобной оценкеслишком большое значение.

Амбади повторила тот жеэксперимент с еще более короткими 5-секундными видеоклипами тех жепреподавателей. Их оценивала другая группа зрителей. Оценки второйгруппы в рамках допустимой статистической погрешности совпали соценками первой группы, просматривавшей 10-секундные клипы.

После этого Амбади далапросмотреть еще одной группе зрителей 2-секундные клипы тех же самыхпреподавателей. Рейтинги снова оказались практически такими же, как ив двух предыдущих случаях.

Но по-настоящемупотрясающим оказалось вот что: Амбади сравнила рейтинги видеоклипов срейтингами, которые были даны студентами, посещавшими целый семестрлекции тех же самых преподавателей. Естественно, эти студенты зналипреподавателей гораздо лучше, чем зрители, просмотревшие коротенькие«немые» видеоклипы. Тем не менее рейтинги снова совпали.Итак, мнение людей, совершенно не знавших преподавателей ипросмотревших только «немой» 2-секундный видеоролик, былопочти таким же, как и мнение студентов, целый семестр учившихся уоцениваемых преподавателей.

Было похоже, что люди оченьбыстро формируют мнение о тех, кого они в первый раз видят, в течениепервых двух секунд общения, причем это мнение никак не связано с тем,что говорит данный человек. Очень редко какие-то события, которыепроисходят после этих первых двух секунд, могут существенно изменитьпервое впечатление.

Ну хорошо,но ведь судьями в данном эксперименте были студенты-добровольцы. Ктознает, какие критерии они используют для оценки своих преподавателей?Серьезно ли они относились к эксперименту?

Следующий эксперимент прямоотносился к ситуации приема на работу. Еще один ученик Розенталя,Фрэнк Берниери (теперь он работает в университете Толедо), всотрудничестве с аспирантом Неха Гада-Джейн в своем исследовании втечение шести недель обучал двух интервьюеров тем приемам, которыеобычно используют при интервьюировании специалисты по подборуперсонала. Затем эти два подготовленных человека интервьюировалидевяносто восемь добровольцев с разным образованием и жизненнымопытом. Каждое интервью продолжалось от пятнадцати до двадцати минут,и все они были записаны на пленку. После окончания каждого интервьюинтервьюер оценивал «кандидата».

Еще один исследователь,Триша Прикетт, затем отредактировала видеозаписи интервью, сокративих до 15-секундных клипов. Каждый из этих видеоклипов показывалтолько, как «кандидат» входит в комнату, обмениваетсярукопожатием с интервьюером, садится, - и на этом заканчивался.Вы уже догадались: когда другая группа людей, посмотрев «видеоклипыс рукопожатием» оценивала «кандидатов», их оценкисильно коррелировали с оценками подготовленных интервьюеров, которыедействительно проводили 15- и 20-минутную беседу.

Это могло бы быть забавным,если бы не было трагичным. Исследования, о которых рассказано выше,показали, что стандартное интервью при приеме на работу --это обман: одураченными оказываются и сотрудник отдела персонала,который проводит интервью, и кандидат. У интервьюера оценка кандидатауже готова в тот момент, когда кандидат еще только усаживается иготовится ответить на первый вопрос. Возможно, на эту оценку влияетто, как кандидат выглядит, двигается или держится, но с уверенностьюможно утверждать, что она никак не связана с интеллектуальнымиспособностями кандидата. Последующие вопросы и ответы - этопритворство, способ убедить участников, что существуют рациональныеоснования для решения о приеме кандидата на работу. На самом деле эторешение уже принято, причем трудно вообразить более поверхностныеоснования для него, чем те, что используются в реальности.

Экспертыпо подбору персонала выделяют два типа вопросов, использующихся винтервью: так называемые традиционные и поведенческие. Традиционныевопросы включают «старые стандарты», которые практическикаждый американец, ищущий работу, знает наизусть. Кем вы видитесебя через пять лет? Что вы делаете в выходные? Назовите последнююкнигу, которую вы прочитали. Чем вы гордитесь больше всего?

Самая толстая и прочная часть банки - это ее верх, который крепится при помощи обжима. Он должен выдерживать усилие при открывании банки. Поскольку металл верхней крышки банки толще, производитель заинтересован в том, чтобы минимизировать диаметр этой крышки, поэтому диаметр верха немного меньше, чем диаметр середины, и, чтобы их можно было соединить, банка должна сужаться вверху (нельзя уменьшить диаметр всей банки, потому что в нее тогда поместится меньше пива). Но раз уж вы сузили верх, вам придется сделать то же самое и с донышком, чтобы банки можно было ставить друг на друга.

Есть уже одна причина, по которой банка внизу сужается. Донышко и средняя часть банки прессуются из одного листа тонкого алюминия, что позволяет избежать дополнительной операции - крепления донышка к банке. Это проще сделать, если в нижней части банка идет на конус, чем если бы требовался изгиб под прямым углом. Это сужение также делает банку чуть более устойчивой к вмятинам на концах.

Похожий вопрос для интервью: «Почему дно банки для кока-колы вогнуто внутрь?» (У пивных банок такое же вогнутое донышко.) Ответ таков: металл на донышке настолько тонкий, что, если бы донышко было плоским, оно бы легко деформировалось. Вогнутый металл прочнее, чем плоский, точно так же, как выпуклая яичная скорлупа делает его более прочным по сравнению с яйцами, у которых была бы кубическая скорлупа. Прочность не зависит от того, вогнутое донышко или выпуклое, но, если бы донышки были выпуклыми, банки нельзя было бы ставить друг на друга.

Сколько времени понадобится для того, чтобы передвинуть гору Фудзи?

Похоже, что этот вопрос был придуман в консалтинговой фирме Booz, Allen and Hamilton. Есть два возможных подхода к решению. Если вы решите передвинуть всю гору целиком - таким же способом, как европейские монархи заставляли своих инженеров перевозить в свои столицы египетские обелиски, я желаю вам удачи. В противном случае вы должны применить метод приблизительных вычислений Ферми. Для начала вы будете считать передвижение горы на новое место обычными земляными работами. Вам нужно оценить объем горы Фудзи «в самосвалах».

Отправной точкой для вычислений, вероятно, должен стать знаменитый силуэт горы Фудзи. Большинство американцев представляет его себе как полый конус, основание которого примерно в пять раз больше, чем высота. Большинство людей гораздо хуже может оценить высоту этой горы. Фудзи не может сравниться по этому параметру с самыми высокими горами (высота Эвереста около 29 тыс. футов, или 8848 метров). Но очевидно, что ее высота несколько тысяч футов. Давайте остановимся на удобном круглом числе 10 тыс. футов (это хорошая догадка, потому что на самом деле вершина горы Фудзи находится на высоте 12 387 над уровнем моря). Это значит, что высота нашего конуса 10 тыс. футов, а диаметр основания - 50 тыс. футов.

Если бы гора Фудзи была похожа не на конус, а на цилиндрическую жестянку, ее объем был бы равен произведению площади основания на высоту. Основание - это круг диаметром 50 тыс. футов. Квадрат со стороной 50 тыс. футов имел бы площадь 50 000 х 50 000 футов. Это 2,5 миллиарда квадратных футов. Но площадь круга, вписанного в подобный квадрат, будет меньше (если точно, то она составит Пи/4 от площади квадрата, или 79 процентов), поэтому давайте оценим ее как 2 миллиарда квадратных футов. Умножьте это число на высоту 10 тыс. футов и вы получите 20 триллионов кубических футов - это будет объем цилиндра, в который можно вписать гору Фудзи.

Но гора Фудзи больше похожа на конус. Если вы помните, что объем конуса - это одна треть от объема цилиндра с таким же основанием и высотой, это делает вам честь. Но даже если вы этого не помните, очевидно, что объем конуса должен быть меньше, чем объем эквивалентного цилиндра. Поскольку мы так любим круглые цифры, давайте сократим 20 триллионов кубических футов до 10 и будем считать, что объем конуса-горы Фудзи - 10 триллионов кубических футов вулканических пород.

Сколько это самосвалов? Самосвал может перевезти объем скальных пород объемом 10 на 10 на 10 футов. Это 1000 кубических футов. Таким образом, для перевозки горы Фудзи потребуется нагруст зить 10 миллиардов самосвалов.

Формулировка вопроса оставляет неопределенными многие параметры. Мы не знаем, куда мы передвигаем гору Фудзи. Попробуйте спросить об этом интервьюера. Мы также не знаем, какую долю объема горы составляет почва, которую легко погрузить экскаватором, а какую - твердые скальные породы, которые придется взрывать динамитом.

Даже в лучшем случае, чтобы нагрузить и перевезти один самосвал, потребуется полный рабочий день одного работника. Если считать, что один груз самосвала эквивалентен одному рабочему дню, то для того, чтобы передвинуть гору Фудзи, понадобится 10 миллиардов рабочих дней.

Длительность проекта будет зависеть от того, сколько людей станут выполнять эту работу. В абсолютно невероятном случае, если всю эту работу будет выполнять только один человек (естественно, таких людей придется после смерти заменять, подобно смотрителям маяков, на протяжении многих тысячелетий), для завершения работы понадобится 10 миллиардов дней, или примерно 30 миллионов лет. (Гора Фудзи, вероятно, столько времени и не существовала и вряд ли просуществует в своем нынешнем виде так долго. Она по естественным причинам исчезнет еще до того, как один человек сумеет ее передвинуть.)

Если будет реализован не менее невероятный вариант и удастся привлечь к этой работе все 6 миллиардов людей, населяющих земной шар (а также снабдить их необходимым оборудованием и сделать так, чтобы они не мешали друг другу), гору можно будет передвинуть за пару дней.

Представьте теперь, что правительство Японии решило передвинуть гору Фудзи и привлекло для решения этой задачи достаточно солидные ресурсы. Десять тысяч человек - примерно столько людей работает в больших корпорациях - это будет хорошая оценка. Им потребуется для решения задачи 10 миллиардов /10 000 дней. Это миллион дней, или примерно 3000 лет.

В коридоре три выключателя…

Это еще одна задача, которая кажется не имеющей решения. Если вы выключите все выключатели, то свет не будет гореть (и ваш поход в комнату вам ничего не скажет). Если же вы включите один из выключателей, вероятность того, что вы выбрали нужный, -один к трем. Если повезет, то свет будет гореть, и вы найдете нужный выключатель, но в двух из трех случаев свет гореть не будет, и у вас не будет возможности определить, какой из двух выключенных выключателей включает свет в комнате. Если вы включите два из трех выключателей или все три, то столкнетесь со сходными проблемами.

Уильям Паундстоун

Как сдвинуть гору Фудзи?

Подходы ведущих мировых компаний к поиску талантов

Уильям Паундстоун - автор девяти книг, включая серию-бестселлер Big Secrets («Большие загадки») и Carl Sagan A Life in the Cosmos («Карл Саган - Жизнь в космосе»). Он также публиковался в журналах The Economist, Esquire, Harper"s и New York Times Book Review. Его работы два раза номинировались на Пулитцеровскую премию. Живет в Лос-Анджелесе.

Предисловие

С большим удовольствием мы представляем российскому читателю прекрасную книгу Уильяма Паундстоуна «Как сдвинуть гору Фудзи?». Думается, что в нашей стране она найдет благодарного читателя, поскольку в отечественной культуре традиции интеллектуальных игр, головоломок, задач на сообразительность очень сильны. Достаточно вспомнить огромную популярность игры «Что? Где? Когда?», целиком построенную на ситуациях, о которых пишет Паундстоун: разрешить проблему необычным, креативным образом за очень ограниченное время в стрессовой ситуации. Также, задолго до Microsoft, задачи на сообразительность и логику использовались при приеме детей в математические классы средних школ. Из этих детей выходили потом математики, другие ученые, инженеры, которые являются цветом мировой научной и технической мысли. Говорят, что Ландау, когда набирал себе аспирантов, просил их взять всего один интеграл… Примеров использования такого подхода к отбору людей, которые составят потом элиту науки, технологической корпорации, любого другого общественного института, множество. Он отлично зарекомендовал себя в Советском Союзе и, как описывает Уильям Паундстоун, также хорошо работает в Америке.

В новых условиях мы открываем для себя заново многие методики и практики, и я

надеюсь, что предлагаемая читателю книга поможет не только лучше подготовиться к интервью (как тем, кто ищет работу, так и тем, кто набирает людей), но и разбудит интерес к «упражнениям для интеллекта» для собственного удовольствия. Ведь, как пишет Паундстоун, Билл Гейтс вырос в семье, где разгадывание головоломок было культом.

Пусть эта книга послужит развитию не менее одаренных личностей в нашей стране.

Юрий Вировец, директор Headhunter.ru

I. Вопросы, на которые невозможно ответить

В августе 1957 года в Пало-Альто, штат Калифорния, Уильям Шокли набирал сотрудников для своей новой фирмы под названием «Лаборатория полупроводников». Шокли был участником группы сотрудников Bell Labs, которая изобрела транзистор. Он оставил эту работу и отправился на запад, чтобы основать собственную компанию. Шокли всем рассказывал, что его цель - сделать миллион долларов. Люди думали, что он не в себе, Шокли же знал, что это не так. В отличие от многих сотрудников Bell Labs, он знал, что у транзистора большое будущее.

У Шокли была идея, как удешевить транзисторы. Он собирался делать их из кремния. Поэтому он и приехал в эту долину, расположенную южнее Сан-Франциско, чтобы организовать там производство. Шокли чувствовал, что находится на переднем крае истории - в нужном месте и в нужное время. Все, что ему было необходимо, это найти подходящих людей. Шокли не хотел полагаться на случайности.

В тот день он интервьюировал Джима Гиббонса - молодого парня лет двадцати с небольшим. Гиббоне уже защитил докторскую диссертацию в Стэнфорде. Он также учился в Кембридже, так как выиграл Фулбрайтовскую стипендию.

Все это происходило во временном офисе Шокли - ангаре из гофрированного железа. Гиббонс и Шокли уселись друг напротив друга, Шокли взял секундомер и задал первый вопрос.

В теннисном турнире сто двадцать семь участников, - размеренно произнес он. - В первом туре сто двадцать шесть игроков составят шестьдесят три пары, победители которых выйдут в следующий тур, и еще один игрок выходит во второй тур без игры. В следующем туре - шестьдесят четыре игрока сыграют тридцать два матча. Сколько всего матчей понадобится, чтобы определить победителя?

Шокли включил секундомер.

Прошло меньше минуты, и Гиббонс ответил: «Сто двадцать шесть». «Как вы догадались? - спросил Шокли. - Вы знали ответ заранее?»

Гиббонс просто объяснил, что каждый игрок перед тем, как его выбьют из турнира, должен сыграть хотя бы один матч. Для того чтобы определить победителя, 126 игроков должны проиграть, следовательно, понадобится именно 126 матчей.

Шокли чуть не сорвался от раздражения: именно таким способом он сам решил эту задачу, сказал он Гиббонсу. Гиббонс почувствовал, что Шокли не нравится, когда другие с такой легкостью могут использовать «его» метод.

Шокли сообщил условия следующей задачи и снова включил секундомер. Эта задача оказалась для Гиббонса более трудной. Он обдумывал ее уже довольно долго и не находил ответа. Гиббоне заметил, что с каждой минутой атмосфера становилось менее напряженной. Шокли, у которого его быстрый ответ на первую задачу вызвал раздражение, теперь расслабился, как человек, комфортно расположившийся в теплой ванне. Наконец Шокли остановил секундомер и сказал, что на решение второй задачи Гиббоне уже потратил вдвое больше времени, чем сотрудники его лаборатории в среднем. Он заявил это с заметным удовлетворением. Гиббоне был принят на работу.

Найдите тяжелый бильярдный шар…

Давайте теперь «прыгнем» на сорок лет вперед во времени и переместимся всего на несколько миль в пространстве от уже давно несуществующей полупроводниковой лаборатории Шокли. Кремниевая долина с тех пор сильно изменилась. Транзисторы на кремниевых чипах, как и предвидел Шокли, перевернули мир, а компьютерные программы оказались даже более важным фактором перемен. Стэндфордский университет стал центром притяжения амбициозных молодых людей, а корпорация Microsoft - одной из самых популярных и престижных компаний в мире. Когда в 1990-х годах начался бум дотком-компаний, а «бычий» рынок переживал расцвет, компания Microsoft получила известность как место, где даже не хватающий звезд с неба сотрудник может сделать свой первый миллион долларов еще до того, как ему стукнет тридцать. И вот аспирант Джин МакКенна приходит на собеседование со специалистом по подбору персонала корпорации Microsoft.

Предположим, у вас есть восемь бильярдных шаров, - начинает тот. - Один из шаров немного тяжелее, чем остальные, но это можно определить только при помощи взвешивания. За какое минимальное количество взвешиваний на весах без гирь вы можете определить более тяжелый шар?

МакКенна начал рассуждать вслух. Все, что он говорил, было разумным, но почему-то не впечатляло специалиста по подбору персонала. Наконец после нескольких подсказок МакКенна нашел схему взвешивания шаров, которая была приемлемым ответом для парня, стремящегося работать в компании Microsoft. Ответ был: два взвешивания.

«Теперь допустим, что Microsoft решил заняться бытовой техникой, - сказал кадровик. - Предположим, что мы хотели бы управлять микроволновой печкой при помощи компьютера. Какую программу вы бы написали для этой цели?»

«Зачем вам это? - спросил МакКенна. - Я совсем не хочу идти к холодильнику, брать оттуда еду, засовывать ее в микроволновку, а потом бежать к компьютеру, чтобы ее включить!»

«Ну, клавиши и кнопки можно поставить и на микроволновую печь».

«Но зачем мне управлять ею при помощи компьютера?»

«Ну, возможно, вы можете сделать ее программируемой? Например, вы можете позвонить

с работы, запустить на компьютере программу, и ваша индейка начнет готовиться, пока вы еще на работе».

«А разве эта индейка или любая другая еда, - спросил МакКенна, - не испортится в микроволновке, пока я буду на работе? Я мог бы засунуть замороженную индейку в нее, но ведь когда она будет оттаивать, натечет целая лужа воды».

«Какие еще возможности могут быть у такой микроволновой печи? - спросил специалист по подбору кадров. - Например, вы могли бы использовать встроенный компьютер, чтобы загружать из Интернета рецепты или обмениваться ими».

Предисловие

С большим удовольствием мы представляем российскому читателю прекрасную книгу Уильяма Паундстоуна «Как сдвинуть гору Фудзи?». Думается, что в нашей стране она найдет благодарного читателя, поскольку в отечественной культуре традиции интеллектуальных игр, головоломок, задач на сообразительность очень сильны. Достаточно вспомнить огромную популярность игры «Что? Где? Когда?», целиком построенную на ситуациях, о которых пишет Паундстоун: разрешить проблему необычным, креативным образом за очень ограниченное время в стрессовой ситуации. Также, задолго до Microsoft , задачи на сообразительность и логику использовались при приеме детей в математические классы средних школ. Из этих детей выходили потом математики, другие ученые, инженеры, которые являются цветом мировой научной и технической мысли. Говорят, что Ландау, когда набирал себе аспирантов, просил их взять всего один интеграл… Примеров использования такого подхода к отбору людей, которые составят потом элиту науки, технологической корпорации, любого другого общественного института, множество. Он отлично зарекомендовал себя в Советском Союзе и, как описывает Уильям Паундстоун, также хорошо работает в Америке.
В новых условиях мы открываем для себя заново многие методики и практики, и я надеюсь, что предлагаемая читателю книга поможет не только лучше подготовиться к интервью (как тем, кто ищет работу, так и тем, кто набирает людей), но и разбудит интерес к «упражнениям для интеллекта» для собственного удовольствия. Ведь, как пишет Паундстоун, Билл Гейтс вырос в семье, где разгадывание головоломок было культом.
Пусть эта книга послужит развитию не менее одаренных личностей в нашей стране.
Юрий Вировец, директор Headhunter.ru

I. Вопросы, на которые невозможно ответить

***

В августе 1957 года в Пало-Альто, штат Калифорния, Уильям Шокли набирал сотрудников для своей новой фирмы под названием «Лаборатория полупроводников». Шокли был участником группы сотрудников Bell Labs , которая изобрела транзистор. Он оставил эту работу и отправился на запад, чтобы основать собственную компанию. Шокли всем рассказывал, что его цель - сделать миллион долларов . Люди думали, что он не в себе, Шокли же знал, что это не так. В отличие от многих сотрудников Bell Labs , он знал, что у транзистора большое будущее.
У Шокли была идея, как удешевить транзисторы. Он собирался делать их из кремния. Поэтому он и приехал в эту долину, расположенную южнее Сан-Франциско, чтобы организовать там производство. Шокли чувствовал, что находится на переднем крае истории - в нужном месте и в нужное время. Все, что ему было необходимо, это найти подходящих людей. Шокли не хотел полагаться на случайности.
В тот день он интервьюировал Джима Гиббонса - молодого парня лет двадцати с небольшим. Гиббонc уже защитил докторскую диссертацию в Стэнфорде. Он также учился в Кембридже, так как выиграл Фулбрайтовскую стипендию.
Все это происходило во временном офисе Шокли - ангаре из гофрированного железа. Гиббонс и Шокли уселись друг напротив друга, Шокли взял секундомер и задал первый вопрос.
В теннисном турнире сто двадцать семь участников, - размеренно произнес он. - В первом туре сто двадцать шесть игроков составят шестьдесят три пары, победители которых выйдут в следующий тур, и еще один игрок выходит во второй тур без игры. В следующем туре - шестьдесят четыре игрока сыграют тридцать два матча. Сколько всего матчей понадобится, чтобы определить победителя?
Шокли включил секундомер.
Прошло меньше минуты, и Гиббонс ответил: «Сто двадцать шесть». «Как вы догадались? - спросил Шокли. - Вы знали ответ заранее?»
Гиббонс просто объяснил, что каждый игрок перед тем, как его выбьют из турнира, должен сыграть хотя бы один матч. Для того чтобы определить победителя, 126 игроков должны проиграть, следовательно, понадобится именно 126 матчей.
Шокли чуть не сорвался от раздражения: именно таким способом он сам решил эту задачу, сказал он Гиббонсу. Гиббонс почувствовал, что Шокли не нравится, когда другие с такой легкостью могут использовать «его» метод.
Шокли сообщил условия следующей задачи и снова включил секундомер. Эта задача оказалась для Гиббонса более трудной. Он обдумывал ее уже довольно долго и не находил ответа. Гиббонc заметил, что с каждой минутой атмосфера становилось менее напряженной. Шокли, у которого его быстрый ответ на первую задачу вызвал раздражение, теперь расслабился, как человек, комфортно расположившийся в теплой ванне. Наконец Шокли остановил секундомер и сказал, что на решение второй задачи Гиббонc уже потратил вдвое больше времени, чем сотрудники его лаборатории в среднем. Он заявил это с заметным удовлетворением. Гиббонc был принят на работу.

Найдите тяжелый бильярдный шар…

Загадки и сфинксы

«Не совсем честным?» - можете быть уверены, что некоторые люди сравнят подобный стиль интервьюирования с издевательскими испытаниями для новичков, промыванием мозгов или допросами третьей степени. Как выразился один из кандидатов: «Никогда не знаешь, в какой момент тебе подсунут свинью ».
Еще одна подходящая аналогия - это хорошо известные компьютерные игры, в которых вы раз за разом сталкиваетесь со странными и враждебными персонажами, атакующими вас в замкнутом пространстве, при этом, чтобы перейти на следующий уровень игры, вы должны победить их и решить какие-то задачи или загадки. Мало кто добирается до последнего уровня: для большинства игра заканчивается после трех-четырех эпизодов.
Как вам скажут специалисты по классической литературе, эти игры повторяют античный греческий миф об Эдипе и Сфинксе. Сфинкс пожирал путников, которые не могли разгадать его загадку: «Какое существо утром ходит на четырех ногах, в полдень - на двух, а вечером - на трех?»
Эдип отгадал загадку Сфинкса, ответив: «Человек». Младенец ползает на четвереньках, взрослый ходит на двух ногах, а пожилые люди при ходьбе опираются на палку. Другими словами, это был вопрос с подвохом.
Миф о Сфинксе даже сегодня вызывает у людей удивление. «Почему они просто не застрелили это чудище?» - вот типичная реакция сегодняшних студентов. Основной источник, из которого мы узнали об этом мифе, - реалистическая и богатая психологическими нюансами трагедия Софокла «Царь Эдип». Пожирающий людей монстр , как сказал один из ученых, в ней так же неуместен, как если бы в трилогии Фрэнка Копполы «Крестный отец» вдруг появился Годзилла, слоняющийся по улицам Нью-Йорка. И все-таки что-то есть в этой странной легенде. Нам всем приходится в нашей жизни проходить испытания. Может быть, мы добьемся успеха там, где другие потерпят неудачу, может быть нет, по крайней мере всем понятно, о чем идет речь. Есть что-то знакомое также в банальности загадки и таинственности того, кто ее задает. Это напоминает нам о том, что жизненные испытания далеко не всегда разумны и справедливы.
Легенды о людях, которые доказывают свое мужество, решая загадки, есть у самых разных народов земного шара. «Испытание при помощи каверзной задачи», наверное, довели до совершенства японские монахи дзэн-буддисты. Их загадки - прямая противоположность западным логическим задачам, и можно утверждать, что они в максимальной степени требуют умения нетривиально мыслить. Ученики Дзэн должны были доказать, что они достойны идти по этому пути, давая тонкие алогичные ответы на «невозможные вопросы». Наставник Дзэн Шузан однажды поднял свой короткий посох и сказал ученику: «Если ты назовешь это коротким посохом - ты погрешишь против реальности. Если ты не назовешь это коротким посохом - ты проигнорируешь факт. Итак, как бы ты хотел его назвать?» Имейте в виду, что по традиции Дзэн за неверный ответ ученик получал чувствительный удар по голове тем самым посохом .
В общем, «не вполне честные» вопросы Microsoft - это не новшество. Компания приспособила древнюю идею каверзного испытания к современности. Используя головоломки для подбора персонала, Microsoft играет также и на привлекательной стороне мифа о «компьютерном поколении» - представлении о важности независимости в суждениях и критического отношения к устоявшейся иерархии. Головоломки - эгалитарный инструмент, утверждают люди из Microsoft , потому что для их решения не важно, в каком университете вы учились, где вы раньше работали и как вы одеты. Все, что играет роль, - это ваши способности к логическому мышлению, решению проблем и воображение.
Конечно, корпорацию Microsoft можно назвать эгалитарной меритократией. Она полна решимости принимать на работу только тех, кого в ней называют «самыми лучшими десятью процентами среди лучших десяти процентов». Интервью, используемые в Microsoft , специально построены так, чтобы отсеивать «просто компетентных» работников, которые не обладают высокой мотивацией и способностями творчески решать проблемы. Подсчитано, что только один из четырех кандидатов, которым предлагают прилететь для интервью в Редмонд, получает приглашение работать в корпорации. Как и любой «сфинкс», загадывающий загадки, отдел персонала компании Microsoft требует много жертв.

Чистая доска

Корпорация Microsoft - это роковое место. Оно представляет собой одновременно и лучшие, и худшие качества сегодняшней корпоративной Америки. Софтверная компания, которую основали Билл Гейтс и Пол Аллеи, может служить примером самого выдающегося успеха в последней четверти XX века. Иск Министерства юстиции США с обвинением корпорации в нарушении антимонопольного законодательства не смог разрушить эту репутацию. Возможно, произошло даже противоположное: Microsoft сегодня - это плохо, но, как мы все знаем, плохое - это иногда одновременно и хорошее. У людей есть опасения в отношении этой корпорации, так же как и в отношении питбулей или израильской армии. Люди считают, что если Microsoft использует именно такую систему приема на работу, пусть даже она и не вполне этична, зато она должна работать.
Корпорация Microsoft сыграла роль катализатора в изменении практики проведения интервью для подбора кандидатов на работу. Это произошло во многом из-за изменения приоритетов при подборе персонала в самых разных отраслях. Теперь неудачные решения в этой области обходятся дороже, чем когда бы то ни было, поэтому работодатели стали придавать интервьюированию кандидатов на рабочее место беспрецедентное, может быть, даже чрезмерное значение.
Было время, когда такие интервью были не более чем простой беседой. С кандидатом говорили о его прошлых успехах и будущих целях. Интервьюер обсуждал с кандидатом, каким образом эти цели соответствуют или не соответствуют планам и целям компании. Если же кандидата хотели поставить в затруднительное положение, для этого использовались такие старые добрые приемы специалистов по отбору персонала, как, например, предложение: «опишите вашу самую серьезную ошибку».
Во многих компаниях такие мягкие интервью уже почти не используются. Для этого есть много причин. Рекомендации и характеристики, которые когда-то были одной из основ методики отбора кандидатов на работу, теперь в нашем сутяжническом обществе на грани вымирания. Перспектива получить иск на миллион долларов в связи с моральным ущербом, причиненным «плохой характеристикой», серьезно пугает работодателей. Отсчет обычно ведется с 1984 года, когда суд в Техасе вынес приговор, постановивший, что страховая фирма Frank В. Hall and Company подвергла диффамации своего бывшего агента по продажам, когда в ответ на запрос его нового потенциального работодателя заявила, что этот человек «просто пустое место». Суд добавил свои издержки к сумме возмещения, что увеличило ее на несколько нулей и довело до 1,9 миллиона долларов .
Юристы, специализирующиеся на делах, связанных с трудовыми спорами, заметят, что такие огромные суммы исков встречаются значительно реже, чем можно предположить по истерической реакции отделов персонала корпораций. Они также скажут вам, что теоретически закон защищает правдивые рекомендации и характеристики, и все же трудно возразить против совета соблюдать осторожность. «Мы советуем своим клиентам воздерживаться от любых отзывов , - сказал Винсент Дж. Эппрейсис, в прошлом председатель секции трудового права Ассоциации американских юристов. - Просто говорите, если это соответствует действительности, что данный человек в такое-то время работал в вашей компании - и не более того. Больше никаких обсуждений».

Annotation

Методику интервьюирования при приеме на работу в корпорацию Microsoft, основанную на решении задач и головоломок, теперь перенимают многие компании, которые хотят выявить наиболее творческих кандидатов среди просто способных. В книге «Как сдвинуть гору Фудзи?» излагается эта методика и предлагается более тридцати трудных задач и головоломок. Книга показывает, как при помощи эффективного творческого и аналитического мышления можно отыскать ответы на самые нестандартные вопросы.

Книга ориентирована прежде всего на руководителей компаний, сотрудников отделов кадров, а также людей, которые хотят подготовиться к нестандартным вопросам во время собеседования. В то же время книга будет интересна и широкой аудитории, так как она поможет любому человеку развить свой творческий и интеллектуальный потенциал.

Уильям Паундстоун

Предисловие

I. Вопросы, на которые невозможно ответить

Найдите тяжелый бильярдный шар…

Загадки и сфинксы

Чистая доска

Двухсекундное интервью

Будущее время

О чем эта книга

II. Терманы и Кремниевая долина

Льюис Терман и IQ

Тестирование IQ на рабочем месте

Фредерик Терман и Кремниевая долина

Интервью, проводившиеся Шокли

Разочарование в IQ

Термометры и конкурсы красоты

Работает ли интервью на сообразительность?

Предыстория интервью на сообразительность

II. Билл Гейтс и культура головоломок

Математический лагерь

Оставайся голодным

Следовать за лидером

Разработчики, менеджеры программ, тестеры

Умные люди, которые не добиваются результата

Ходячий труп

IV. Головоломки, которые использует в интервью Microsoft

Откуда Microsoft берет свои головоломки?

Разглашение вопросов

V. Полное недоумение

Пространство решений, плато неопределенности

Неопределенность и дизъюнкция

Почему так легко «убить» робота?

Сдвиг парадигмы

VI. Уолл-стрит и стрессовые интервью

Перебросьте меня с помощью луча

Интервью с погружением

Абсурдные интервью

VII. Самые трудные головоломки среди используемых в интервью

VIII. Как справиться с интервью на сообразительность

IX. Как должны проводить интервью инновационные компании

Парадигмы и головоломки

Примечания переводчика

Уильям Паундстоун

КАК СДВИНУТЬ ГОРУ ФУДЗИ?

Посвящается моему отцу

Предисловие

С большим удовольствием мы представляем российскому читателю прекрасную книгу Уильяма Паундстоуна «Как сдвинуть гору Фудзи?». Думается, что в нашей стране она найдет благодарного читателя, поскольку в отечественной культуре традиции интеллектуальных игр, головоломок, задач на сообразительность очень сильны. Достаточно вспомнить огромную популярность игры «Что? Где? Когда?», целиком построенную на ситуациях, о которых пишет Паундстоун: разрешить проблему необычным, креативным образом за очень ограниченное время в стрессовой ситуации. Также, задолго до Microsoft , задачи на сообразительность и логику использовались при приеме детей в математические классы средних школ. Из этих детей выходили потом математики, другие ученые, инженеры, которые являются цветом мировой научной и технической мысли. Говорят, что Ландау, когда набирал себе аспирантов, просил их взять всего один интеграл… Примеров использования такого подхода к отбору людей, которые составят потом элиту науки, технологической корпорации, любого другого общественного института, множество. Он отлично зарекомендовал себя в Советском Союзе и, как описывает Уильям Паундстоун, также хорошо работает в Америке.

В новых условиях мы открываем для себя заново многие методики и практики, и я надеюсь, что предлагаемая читателю книга поможет не только лучше подготовиться к интервью (как тем, кто ищет работу, так и тем, кто набирает людей), но и разбудит интерес к «упражнениям для интеллекта» для собственного удовольствия. Ведь, как пишет Паундстоун, Билл Гейтс вырос в семье, где разгадывание головоломок было культом.

Пусть эта книга послужит развитию не менее одаренных личностей в нашей стране.

Юрий Вировец, директор Headhunter.ru

I. Вопросы, на которые невозможно ответить

В августе 1957 года в Пало-Альто, штат Калифорния, Уильям Шокли набирал сотрудников для своей новой фирмы под названием «Лаборатория полупроводников». Шокли был участником группы сотрудников Bell Labs , которая изобрела транзистор. Он оставил эту работу и отправился на запад, чтобы основать собственную компанию. Шокли всем рассказывал, что его цель - сделать миллион долларов . Люди думали, что он не в себе, Шокли же знал, что это не так. В отличие от многих сотрудников Bell Labs , он знал, что у транзистора большое будущее.

У Шокли была идея, как удешевить транзисторы. Он собирался делать их из кремния. Поэтому он и приехал в эту долину, расположенную южнее Сан-Франциско, чтобы организовать там производство. Шокли чувствовал, что находится на переднем крае истории - в нужном месте и в нужное время. Все, что ему было необходимо, это найти подходящих людей. Шокли не хотел полагаться на случайности.

В тот день он интервьюировал Джима Гиббонса - молодого парня лет двадцати с небольшим. Гиббонc уже защитил докторскую диссертацию в Стэнфорде. Он также учился в Кембридже, так как выиграл Фулбрайтовскую стипендию.

Все это происходило во временном офисе Шокли - ангаре из гофрированного железа. Гиббонс и Шокли уселись друг напротив друга, Шокли взял секундомер и задал первый вопрос.

В теннисном турнире сто двадцать семь участников, - размеренно произнес он. - В первом туре сто двадцать шесть игроков составят шестьдесят три пары, победители которых выйдут в следующий тур, и еще один игрок выходит во второй тур без игры. В следующем туре - шестьдесят четыре игрока сыграют тридцать два матча. Сколько всего матчей понадобится, чтобы определить победителя?

Шокли включил секундомер.

Прошло меньше минуты, и Гиббонс ответил: «Сто двадцать шесть». «Как вы догадались? - спросил Шокли. - Вы знали ответ заранее?»

Гиббонс просто объяснил, что каждый игрок перед тем, как его выбьют из турнира, должен сыграть хотя бы один матч. Для того чтобы определить победителя, 126 игроков должны проиграть, следовательно, понадобится именно 126 матчей.

Шокли чуть не сорвался от раздражения: именно таким способом он сам решил эту задачу, сказал он Гиббонсу. Гиббонс почувствовал, что Шокли не нравится, когда другие с такой легкостью могут использовать «его» метод.

Шокли сообщил условия следующей задачи и снова включил секундомер. Эта задача оказалась для Гиббонса более трудной. Он обдумывал ее уже довольно долго и не находил ответа. Гиббонc заметил, что с каждой минутой атмосфера становилось менее напряженной. Шокли, у которого его быстрый ответ на первую задачу вызвал раздражение, теперь расслабился, как человек, комфортно расположившийся в теплой ванне. Наконец Шокли остановил секундомер и сказал, что на решение второй задачи Гиббонc уже потратил вдвое больше времени, чем сотрудники его лаб...